Olvasási idő: 6 perc
Amikor a vezetési rendszer válik a növekedés akadályává
„Kellene még két jó ember.” Vezetőkkel dolgozva gyakran hallunk ehhez hasonló mondatokat. Kevés az ember, nehéz megfelelő szakembert találni, túlterhelt a csapat, a vezetők pedig már mindenbe belefolynak. Az első logikus reakció ilyenkor: vegyünk fel még embert.
Csakhogy van egy pont, amikor érdemes feltenni egy másik kérdést is: Valóban emberhiányunk van – vagy a meglévő szervezetünk nem működik elég hatékonyan?
A kettő természetesen egyszerre is igaz lehet. De ha a működési problémákat kizárólag új emberekkel próbáljuk megoldani, könnyen előfordulhat, hogy néhány hónap múlva nagyobb létszámmal ugyanott tartunk.
Egy tipikus helyzet: minden út az ügyvezetőhöz vezet
Különösen a tulajdonos által vezetett, növekvő KKV-knál figyelhető meg egy jellegzetes fejlődési folyamat. Amikor a vállalkozás még kicsi, kifejezetten előnyös, hogy az ügyvezető szinte mindent lát. Gyorsan dönt, ismeri az ügyfeleket, rálát a projektekre, az emberek pedig tudják: ha probléma van, a főnök megoldja.
A cég azonban növekedni kezd. Lesznek középvezetők, projektvezetők, értékesítési, műszaki, pénzügyi vagy más funkcionális vezetők. Papíron kialakul a vezetői struktúra. A működés viszont sokszor nem változik vele együtt. Továbbra is az ügyvezetőhöz futnak be a döntések. Ő oldja meg a vezetők közötti konfliktusokat. Ő mondja meg, melyik feladat élvez prioritást. Hozzá fordulnak, ha egy kollégával probléma van. Egy fontos ügyfél esetén pedig gyakran ő veszi át az irányítást.
Ennek következtében kialakul egy veszélyes szervezeti paradoxon: vannak vezetők, mégis az ügyvezető vezeti közvetlenül a szervezet jelentős részét.
Mi ennek az ára?
Az első és leglátványosabb következmény az ügyvezető túlterheltsége. Ennél azonban nagyobb probléma, hogy a szervezet megtanul alkalmazkodni ehhez a működéshez.
A középvezetők kevésbé vállalnak önálló döntési felelősséget. Ha egy döntést felfelé lehet tolni, kisebb a személyes kockázat.
A munkatársak megtanulják megkerülni a vezetőjüket. Ha tőle nem kapnak gyors választ, keresnek valakit feljebb.
Az ügyvezető pedig egyre inkább azt tapasztalja:
- „Ha nem foglalkozom vele személyesen, nem történik meg.”
- Ez megerősíti abban, hogy még több dologba kell beavatkoznia.
- És már kész is az önmagát erősítő kör.
A középvezetői szerep az egyik kritikus pont
Sok kiváló középvezető úgy kerül vezetői pozícióba, hogy előtte ő volt az egyik legjobb szakember. A jó projektvezetőből vezető lesz. A kiváló mérnökből műszaki vezető. A legeredményesebb értékesítőből értékesítési vezető. Csakhogy a jó szakember és a jó vezető nem ugyanaz a szerep.
Vezetőként már nem elsősorban neki kell a legjobb megoldást megtalálnia. Olyan környezetet kell teremtenie, amelyben a munkatársai képesek jó döntéseket hozni és eredményesen dolgozni. Ehhez egészen más készségek szükségesek: delegálás, számonkérés, visszajelzés, konfliktuskezelés, prioritások kijelölése, motiválás és döntési helyzetek kezelése. Ezek azonban nem automatikusan jelennek meg azzal, hogy valaki megkapja a „vezető” titulust.
A megoldás nem egy újabb vezetői tréninggel kezdődik
Vezetőfejlesztőként fontosnak tartjuk ezt a különbséget.
Ha egy szervezetben nem világos, ki miről dönt, ki miért felel, mit várunk el a vezetőktől és hol vannak a vezetői szintek határai, akkor önmagában egy kommunikációs vagy delegálási tréning kevés lesz. Előbb a működési keretet kell rendbe tenni.
Négy kérdéssel érdemes kezdeni.
- Ki miért felel valójában?
Nem az a kérdés, mi szerepel a munkaköri leírásban, hanem hogy a napi működésben ki érzi magát felelősnek az eredményért.
- Hol születnek a döntések?
Érdemes akár néhány héten keresztül megfigyelni, milyen döntések jutnak el az ügyvezetőig. Meglepően sok olyan lesz közöttük, amelynek egy szinttel lejjebb kellene megszületnie.
- Mit várunk el a vezetőinktől vezetőként?
Nem szakmailag. Vezetőként. Hogyan delegáljanak? Milyen rendszerességgel adjanak visszajelzést? Hogyan kérjenek számon? Milyen problémát oldjanak meg önállóan? Mikor kell eszkalálniuk? A „legyél önállóbb” nem vezetői elvárás. Az önállóság működési kereteit is meg kell határozni.
- Képesek-e a vezetőink arra, amit elvárunk tőlük?
Ha a szerep és az elvárások tiszták, következhet a fejlesztés.
Van, akinek delegálást kell tanulnia. Másnak a konfliktusok felvállalását. Megint másnak azt, hogyan adjon egyértelmű visszajelzést vagy hogyan tartsa számon az eredményt anélkül, hogy mikromenedzserré válna. Itt már valóban helye van a vezetőfejlesztésnek, coachingnak és a gyakorlati vezetői eszközöknek.
Egy egyszerű vezetői teszt
Ha szeretnénk gyorsan megvizsgálni saját szervezetünket, tegyük fel ezt az öt kérdést:
1. Hány olyan döntést hoztam meg ezen a héten, amelyet valójában valamelyik vezetőmnek kellett volna meghoznia?
2. Hány problémát oldottam meg a munkatársaim helyett?
3. Hányszor fordult hozzám valaki úgy, hogy megkerülte a saját vezetőjét?
4. Pontosan meg tudnák-e fogalmazni a vezetőim, miben dönthetnek nélkülem?
5. Ha két hétig nem lennék elérhető, hol akadna el először a szervezet?
Az utolsó kérdés különösen beszédes. Mert ahol a vezető távolléte rendszeresen működési problémát okoz, ott nem feltétlenül az emberek teljesítményével van baj. Lehet, hogy maga a vezetési rendszer túl személyfüggő.
Nem az a jó vezető, aki minden problémát megold
Sok vezető számára ez az egyik legnehezebb váltás. A vezetői értékünket könnyű abból megélni, hogy szükség van ránk. Tudjuk a választ. Megoldjuk. Beavatkozunk. Megmentjük a helyzetet.
Egy bizonyos cégméret fölött azonban ennek ára van. A valódi vezetői teljesítmény egyre kevésbé az, hogy hány problémát tudunk személyesen megoldani, és egyre inkább az, hogy mennyire képes nélkülünk is jól működni az általunk vezetett rendszer. Ezért amikor egy szervezet azt mondja, hogy „ember kell”, érdemes egy pillanatra megállni. Lehet, hogy valóban új kollégára van szükség. De előtte tegyünk fel még egy kérdést:
Ha holnap felvennénk három kiváló embert, a jelenlegi vezetési rendszerünk képes lenne-e belőlük valóban jobb teljesítményt kihozni?
Ha erre nem egyértelmű az igen, akkor nem biztos, hogy a toborzásnál érdemes kezdenünk.
Lehet, hogy először a szervezet működését és a vezetőket kell alkalmassá tennünk a következő növekedési szintre.
Keressen bennünket bizalommal. Elérhetőség: kinga.korcyl@businessdrive.hu
