Olvasási idő: 6 perc
87 munkatárs. 7 vezető. Növekvő piac. Tele naptárak. Folyamatos meetingek.
Amikor megkérdeztük a vezetőket, mi a legnagyobb problémájuk, szinte ugyanazt mondták: „Egyszerűen nincs elég emberünk.”
Az értékesítési vezető este is e-mailezett.
Az operáció folyamatosan tüzet oltott.
A pénzügynek minden sürgős volt.
Az ügyvezető egyik meetingről ment a másikra.
Mindenki rengeteget dolgozott. Csakhogy volt egy probléma.
A cég mégsem haladt.
A fontos projektek csúsztak. Döntések maradtak nyitva. Ugyanazok a problémák újra és újra visszakerültek a vezetői meetingre. A szervezet pedig egyre inkább úgy érezte, hogy még több emberre lenne szükség. De valóban az ember volt kevés?
Amikor a túlterheltség nem kapacitásprobléma
Ez az egyik legérdekesebb helyzet egy szervezet diagnosztizálásakor. Kívülről minden azt mutatja, hogy a szervezet kapacitáshiányos. Amikor azonban elkezdjük megnézni, mire megy el valójában a vezetők ideje, egészen más kép rajzolódhat ki.
A vezetők egyszerre 8–10 prioritással foglalkoznak.
Olyan meetingeken vesznek részt, ahol nem születik döntés
Feladatok kerülnek vissza hozzájuk, mert nem egyértelmű, ki felel értük.
Két terület párhuzamosan dolgozik ugyanazon.
Döntések állnak napokig, mert senki nem tudja pontosan, kinek van joga meghozni őket.
A problémák pedig újra és újra visszakerülnek a vezetői szintre.
Nem feltétlenül kevés az ember. Lehet, hogy túl sok energia vész el a működésben.
És ez ma különösen fontos kérdés.
A Gartner 2026-os kutatásában a vezetők 47%-a mondta azt, hogy többet várnak tőle, és keményebben dolgozik, mint egy évvel korábban. Ennél is beszédesebb adat, hogy a munkatársaknak mindössze 41%-a érzi úgy, hogy a vezetője megfelelően segít neki a feladatok priorizálásában. (Gartner)
Egy másik Gartner-kutatásban pedig a HR-vezetők 75%-a mondta azt, hogy vezetőik túlterheltek a megnövekedett felelősségi körök miatt. (Gartner)
Vagyis a vezetői túlterheltség nagyon is valós probléma.
A kérdés csak az: biztos, hogy még több emberrel kell megoldani?
Mi történt, amikor nem a létszámot, hanem a működést kezdtük vizsgálni?
A példánkban szereplő cégnél három hétig figyeltük a vezetői működést. Nem azt kérdeztük, ki dolgozik sokat. Azt ugyanis már tudtuk. Hanem azt:
- Mivel foglalkoznak a vezetők?
- Melyek a cég valódi prioritásai?
- Ki miért felel?
- Hol akadnak el a döntések?
- Mely problémák térnek vissza újra és újra?
És itt kezdett megváltozni a kép.
Kiderült például, hogy egy stratégiailag fontos projektet minden vezető prioritásként kezelt – de senki nem volt egyértelműen felelős érte.
Egy másik feladatnál három terület vett részt a folyamatban, de nem volt tisztázva, ki hozza meg a végső döntést.
A vezetői meetingen rendszeresen 12–15 téma szerepelt, így a valóban fontos kérdésekre alig maradt idő.
A vezetők pedig folyamatosan újabb feladatokat kaptak anélkül, hogy valaki kimondta volna: ha ez most prioritás, akkor mi az, amit nem csinálunk?
Ez volt a fordulópont.
Mert kiderült, hogy a szervezet egyik legnagyobb problémája nem az emberhiány volt.
Hanem a fókuszhiány.
A „minden fontos” valójában azt jelenti, hogy semmi sem igazán fontos
A stratégia egyik legnehezebb része nem annak eldöntése, hogy mit szeretnénk csinálni. Hanem annak kimondása, hogy mit nem csinálunk most.
Egy szervezetnek lehet húsz fontos célja. De nem lehet húsz első számú prioritása.
Ha minden terület a saját sürgős feladatait tolja előre, akkor az emberek rengeteget dolgozhatnak anélkül, hogy a vállalat legfontosabb céljai érdemben előremozdulnának.
A McKinsey szervezeti egészséggel kapcsolatos kutatásai éppen ezért emelik ki a stratégiai tisztaságot, a szerepek egyértelműségét és a személyes felelősségvállalást a magas teljesítmény alapvető tényezői között. (McKinsey & Company)
A frissebb kutatásaik szerint azok a szervezetek, amelyekben erős a szerepek tisztázottsága, több mint kétszer nagyobb valószínűséggel rendelkeznek erős elszámoltathatósággal, és közel ötször nagyobb valószínűséggel számítanak szervezetileg egészségesnek. (McKinsey & Company)
Ez már nem „soft” szervezetfejlesztési kérdés. Ez teljesítmény.
Mit változtattunk?
Nem vettünk fel azonnal új embereket. Először rendet tettünk a működésben.
Meghatároztuk azt a 3–4 vállalati prioritást, amelynek valóban előre kell haladnia.
Minden prioritásnak lett egyértelmű felelőse.
Tisztáztuk, mely döntések melyik vezetői szinten születhetnek meg.
Átnéztük a vezetői meetingeket: mi az, ami információátadás, mi az, ami döntést igényel, és mi az, aminek egyáltalán nem ott kellene szerepelnie.
És bevezettünk egy egyszerű vezetői kérdést: „Mi az a három dolog, aminek ezen a héten mindenképpen előre kell mozdulnia?”
Nem lett egyik napról a másikra kevesebb munka. De sokkal kevesebb lett a felesleges munka. És ez óriási különbség.
Nem az a cél, hogy mindenki még gyorsabban fusson
Egy túlterhelt szervezet első reakciója gyakran az, hogy gyorsítani próbál.
Még egy meeting.
Még egy riport.
Még egy ember.
Még egy kontrollpont.
Pedig lehet, hogy éppen az ellenkezőjére van szükség.
Meg kell állni, és fel kell tenni néhány kellemetlen kérdést:
– Mi a valódi prioritásunk?
– Ki felel érte?
– Ki dönthet?
– Mit csinálunk, aminek nincs valódi üzleti értéke?
– És mit kellene abbahagynunk ahhoz, hogy a fontos dolgokra legyen kapacitásunk?
A McKinsey kutatásai szerint a szervezetileg legegészségesebb vállalatok hosszú távon is jobban teljesítenek; a felső kvartilisbe tartozó szervezetek átlagosan háromszoros részvényesi hozamot értek el az alsó kvartilishez képest. (McKinsey & Company)
A jó szervezeti működés tehát nem azt jelenti, hogy az emberek kevesebbet dolgoznak. Hanem azt, hogy a befektetett energia nagyobb része fordul valódi eredményre.
Egy kérdés, amit érdemes feltenni a következő vezetői meetingen
Ha azt érzi, hogy mindenki túlterhelt a cégben, próbálják ki ezt: „Ha a következő három hónapban csak három dolgot tudnánk igazán jól megcsinálni, mi lenne az?”
Majd jöjjön a nehezebb kérdés: „És mit fogunk ezért abbahagyni?”
Ha az első kérdésre tíz válasz érkezik, a másodikra pedig egy sem, könnyen lehet, hogy nem elsősorban kapacitásproblémájuk van. Hanem működési problémájuk.
Ebben tud segíteni a Business Drive
A Business Drive szervezet- és vezetőfejlesztési munkája során nem abból indulunk ki, hogy egy cégnek még egy tréningre vagy még több emberre van szüksége. Először azt vizsgáljuk meg, mi akadályozza valójában a szervezet teljesítményét. Segítünk feltárni a működési elakadásokat, tisztázni a prioritásokat, felelősségi és döntési köröket, valamint olyan vezetői működést kialakítani, amelyben nemcsak mindenki rengeteget dolgozik – hanem a szervezet valóban halad is.
Keressen bennünket bizalommal. Elérhetőség: kinga.korcyl@businessdrive.hu
